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              蟲二
              認證作者 作者很懶,什么都沒留下

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              外賣傭金爭議背后的真相:超八成支付騎手工資

              蟲二
              2020-04-06 · 19:14
              [ 億歐導讀 ] 對于商家而言,傭金不是變量,而是一種衡定成本,既不能讓平庸的商家起死回生,也不應該是運營的焦點,如何從平臺獲取流量資源和產品服務才是第一要務。
              美團外賣,美團,下沉市場,傭金

              作者:蟲二,圖片來自“億歐圖庫”

              編者按:本文系投稿稿件,作者蟲二,版權歸原作者所有。

              疫情之下,各行業都有損失,餐飲尤為如此,而在復工復產之際,外賣最先站出來,成為行業復蘇的重要抓手。在這個過程中,消費者繼續當吃貨,商家撐過了至暗時刻,副作用是傭金再度成了熱門話題。

              關于傭金到底爭的是什么?其實不外兩個疑問。

              傭金是硬成本,為何不可壓縮?

              財報顯示美團外賣去年的傭金總收入是496.6億,騎手總成本是410.4億,后者絕大部分是配送成本也就是騎手工資,也就是說外賣傭金超8成用于支付了騎手工資。相比較下,平臺使用費和技術服務費占比很少,而且通過財報可見,美團外賣2019年交易額為3927億元,通過傭金占比可以計算傭金率為12.6%,這和2018年相比基本沒有變化,由此可見美團外賣提高傭金的說法并不成立。

              過去幾年美團對單均騎手成本的控制一直卓有成效,但今年情況不樂觀,因為疫情影響配送效率,美團還不得不額外招聘45萬騎手。

              如果商家期望壓縮傭金,那就只有自建配送體系,比如麥樂送,因為麥當勞認為限時專送帶來的口碑足以回補配送成本,但這個KPI起點太高,大多數商家做不到。

              歐美外賣之所以做的起來,除了平臺只接入線上化意愿強烈且客單價又高商家,主要還是小費文化,Grubhub、Doordash外送員每單都有相當于訂單價格15%的小費。

              所以外賣實質上是一種由商家和用戶聯合買受的服務,最終向大流量平臺附集是必然的,單以配送而言,中國外賣的規?;呀洶殉杀緣旱綐O致。

              傭金是不是越低越好?能否規避?

              有商家抱怨傭金吃掉了利潤,但如果傭金低到不能平抑成本,平臺也就無法維持了,大家立馬回到堂食時代,一個只做堂食的商家今天是什么結局可想而知,況且低傭金并不必然帶來訂單,因為大家的成本都下降了,最終還是要拼營銷。

              有能力生產創新菜品的商家并不多,大多數商家都是同質化競爭,與其死盯著傭金,不如把精力轉到運營上,開源永遠比節流重要。

              平臺也一樣,美團一直是酒旅做盈利,外賣拼營收,疫情只是帶來了額外增量,并沒有改變這個基本態勢,傭金和成本始終是成正比的。

              所以,傭金是過路財神不是盈利手段,這應該是一個基本判斷。

              財報顯示,去年美團每個外賣訂單收入6.2元,成本5.11元,單均利潤只有1.17元,說明這是個規模生意,對比電商一目了然,2012年蔡崇信就說過,阿里所有部門的利潤率都在40%以上。外賣本質上是網店,有流量生意的特性,但線下拖著龐大的服務體系,想象空間只能來自于規模增長,而不是提高傭金改善利潤率。

              美團Food Platform戰略有兩個支點,一是供應鏈和B端創新,二是新模式、新業務的探索,前提是美團有能力幫助商家度過困難時期。

              這些在美團的一系列舉措上都有反映。

              比如推出4億元的“流量紅包”,給新商家7-14天的定向引流,還拿出每月1億元維護“老商家”,這還不算每月4億元的商家補貼。

              美團到店業務此前已經出臺了針對商家的傭金豁免計劃,到家業務從3月起也啟動了“商戶伙伴傭金返還計劃”,以不低于3-5%的比例返傭給優質商家。

              當然美團不是慈善家也不是冤大頭,之所以拿出真金白銀“同甘共苦”,原因很簡單,更多的商家而不是更多的傭金才是美團的盈利手段,讓4.5億用戶和600多萬活躍商家有更多的交易機會才是美團關注的。

              這么說來,傭金當然就不存在無限拉高的可能了。

              傭金本質上是供需關系調節的,即便處于優勢地位的平臺也不可能隨意改變,否則疫情期間所有商家都做到家,外賣平臺豈不是可以坐地起價,躺著賺錢?

              過去一年,有399萬騎手通過美團獲得收入,這么大團隊管理難度可想而知,無論傭金是否覆蓋成本,都不是值得羨慕的商業模式,比如這次疫情,美團不但沒有加收傭金,相反還要扶助商家。

              今年首季美團外賣大概率是預虧,畢竟到店全部轉化為到家還有一個過程,但多數投行仍然上調了美團的目標價,大致反映了市場的幾個觀察:

              1、疫情對消費的沖擊可能比預期的要弱,瑞銀報告就認為堂食目前已經恢復了50%,外賣已有75%,光大證券判斷二季度市場就會達到疫前水平。

              2、疫情的經濟影響仍在釋放,但外賣有復工率支撐,全國35個主要城市的復工率都在快速提升,其中商超、金融復工率都在8成以上。

              3、上半年外賣總交易額會有19%的萎縮,然而單均金額有飆升,去年美團每筆餐飲外賣訂單的均價同比增長1.8%,今年首季應會有更多。

              4、閃購、買菜等新業務迎來歷史性機遇,美團2月發布的《2020春節宅經濟大數據》,顯示蔬菜、零食翻倍增長,很大程度上反映了這兩個業務的狀況。

              擺脫傭金依賴的更重要因素是變現率。

              去年美團外賣的總交易額為3927億元,變現率為14.0%,相當于每100元訂單中可獲得14元,意義不言而喻,關鍵是并不是通過提高傭金做到的。

              答案是提高供給側的服務能力。

              從收入占比來看,去年美團傭金是184億元,雖然占比最多,但已經從72.1%下降到67.2%,取而代之的是在線營銷服務收入,已經接近50億元,占比達到17.5%,其中外賣在線營銷的同比增長高達129%,這當然是比傭金更健康的玩法。

              但對平臺能力有新要求。

              在B端,這涉及到刺激單個商家交易筆數的增長。

              美團已經證明自己找到了幫助商家展開獲客營銷的辦法,美團的RMS以及快驢的供應鏈都在優化商家的運營,萬元的SaaS設備可以高性價比給到商家,快驢的餐盒也低于市場價,美團建立了從支付到生意貸的金融解決方案,甚至還領投了望家歡農產品集團,以強化對食材配送領域的掌控。美團還試圖強化從業者的專業能力和管理水平,美團大學有餐飲、美酒、美業等學院,旗下的饅頭直聘也面向服務行業。

              所以美團其實是在幫助商家實現生產和運營的全面數字化,基于平臺的流量池自生長,這并不是變魔術似的搞出更多廣告位,至于旺鋪寶、商戶通的名目也不重要,關鍵是把曝光轉化為實銷的能力。

              在C端,這涉及通過會員制提升消費頻次。

              美團的辦法是促進用戶在非高峰時段的即時性消費,這部分是增量市場,美團在2018年就觀察到中國現制茶飲市場的快速增長,光是商家一年之內增加74%,人均消費集中在20-30元區間,略低于正餐但利潤可觀。

              美團非常重視的市場,甚至RMS都有專門的茶飲版,每單可以節省3-5秒,這對于商家兼營堂食和外賣至關重要,去年美團外賣的營收增長大部分得益于輕食、沙拉、甜品及飲料的餐飲外賣需求的火爆。

              再就是高端市場和下沉市場的雙啟動。

              疫情使一部分原來堅持堂食的高端餐飲加入外賣大軍,美團外賣2月份出臺過一個數據,疫情開始之后有大約3058個商家通過綠色通道極速入駐平臺,其中不乏大眾點評的網紅餐廳、米其林餐廳以及高星酒店的特色餐廳。

              這些商家所覆蓋的人群是品質而非價格敏感客群,往往集中于某個特定高消費區域,很可能給平臺帶來跨品類的衍生消費。

              美團從2017年起就向低線城市擴張,王興也說過,美團用戶數只有中國手機用戶數的一半,增量當然來自下沉市場,這個市場是非爭不可。

              2018年,今日資本的徐新曾經提出一個觀點,即美團式超級平臺是互聯網長期主義的代表,是基于消費慣性占領用戶心智的商業模式,可以不斷生長新品類。換句話說,美團是靠規?;沼脩舳皇悄踩”├麃韺崿F自身價值的。

              對于商家而言,傭金不是變量,而是一種衡定成本,既不能讓平庸的商家起死回生,也不應該是運營的焦點,如何從平臺獲取流量資源和產品服務才是第一要務。

              本文經授權發布,版權歸原作者所有;內容為作者獨立觀點,不代表億歐立場。如需轉載請聯系原作者。

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